לאחרונה יש התעוררות בארגונים לא מעטים בנושא תוכנית אב למיחשוב. המעניין הוא שבניגוד לעבר, בו כמעט רק חברות ענק יצאו לפרויקט כזה, בשנה האחרונה רוב החברות הפונות למסלול הזה הן דווקא חברות בינוניות – חלקן מסחריות לגמרי, חלקן ממוסדות יותר.

למה אני משתמשת במונח "פרויקט" כשאני מדברת על תוכנית אב למיחשוב? פשוט – כי זה פרויקט כמו כל פרויקט אחר – עם תקציב, לוח זמנים, יעדים ותוצרים מוגדרים. רק שלא כמו פרויקט תוכנה שאנחנו מכירים (עם ההסבות וניהול התצורה וניהול השינוי והבאגים… אוהו, הבאגים…) כאן התוצר הוא נייר ומצגות. במילים פשוטות, זה פרויקט שמייצר תוכנית כוללת להרבה פרויקטים שנגזרים ממנה בשנים הקרובות.

בואו נעשה את זה פשוט: תוכנית אב למיחשוב היא פרויקט שהתוצרים שלו הם דפי עבודה רב שנתיים. בניגוד לתוכנית עבודה שנתית, שמבוצעת כל שנה אי שם בין אוגוסט למקדימים לנובמבר למאחרים, זאת תוכנית עבודה שבנויה למספר שנים, ועובדת Top down. מתחילה ביעדים הגדולים שצריך להשיג בסיומה ומפרקת אותם לשלבי ביניים בעלי יעדים מוגדרים, כמו גם משאבים נדרשים – זמן, כח אדם וכסף. מסגרת עבודה רב שנתית מודולרית, שפרויקטים בינוניים וקטנים נגזרים ממנו.

אבל – וזה אבל חשוב – מעבר לטווח הרחוק, דפי התוכנית יכולים להוביל גם לתוצאות מעשיות קצרות מועד. הרי זה מקרה קלאסי של אורח לרגע, שמצד אחד חשוף לחדשנות ואינו חלק מה-DNA הארגוני מצד שני. כך הוא יכול לחשוב מחוץ לקופסא ולהמליץ על רעיונות חדשנים.

רוצים דוגמאות? חברה בינונית הכניסה לעבודה בטווח שבועות מועטים ובעלות נמוכה, RPA (Robotic process automation, רובוטיקה בקיצור). חברה אחרת שיפרה משמעותית חלקים נרחבים מתהליכי השירות, קיצרה SLA וייעלה משמעותית את מערך המענה ללקוח שלה באמצעות בוט של ווטסאפ.

אבל – אי אפשר לעבוד על ריק. כדי לבנות תוכנית כזאת צריך להיות שילוב בין יעדיו העסקיים של הארגון לבין הצד הטכנולוגי בו התוכנית מתרכזת. ושוב, בעברית פשוטה – אם לארגון אין יעדים עסקיים בעלי חזון למספר שנים קדימה, אין היגיון לבנות תוכנית אב למיחשוב. זה יהיה בזבוז זמן וכסף. התוכנית הזאת קמה ונופלת על יכולתה לתמוך ביעדים העסקיים של הארגון.

וכאן נשאלות שתי שאלות לא פשוטות:

  1. איך בעולם דינמי כל כך עסקית ניתן לדבר על יעדים של מספר שנים קדימה? כמה ארגונים בעולם יודעים איפה הם רוצים להיות עוד חמש שנים (חוץ מ, כמובן, לתת לבעלי המניות עוד יותר ערך?). אני זוכרת את עצמי נשברת אחרי שנתיים של בניית תוכנית עבודה שנתית הדורה והצגתה להנהלה של חברת תקשורת גדולה. הרי עברו בין חודש לשלושה עד שלא היה כל קשר בינה לבין מה שהיה בפועל. איך אפשר לתכנן משהו בנובמבר כשההנהלה רוכשת שלוש חברות עד מאי הבא, ומצפים ממני לשלב את המערכות שלהן במערכות שלי? כשלפתע פתאום ישנה הכרזה – חודשיים אחרי שהצגתי תוכנית שנתית, על מבצע מכירות ענק, הדורש את כל משאבי יחידת המחשוב למשך רבעון?
  2. איך בעולם כל כך דינמי טכנולוגית ניתן לתכנן חמש שנים קדימה? האם מי שבנה תוכנית אב למיחשוב ב-2003, שנה לפני הקמת פייסבוק, יכול היה לנחש שתוך חמש שנים רשתות חברתיות יהיו הדבר המרכזי בחיינו? מי שבנה תוכנית כזאת ב-2002 יכול היה לנחש מה יעשו העננים של אמזון, מיקרוסופט, גוגל ואורקל לעולם המיחשוב רגע אחר כך? ועוד לא דיברנו על הסלולרי (אתה מצלצל לבן אדם ולא למקום?!?! וזה יהיה בכיס של כל אדם?!?!? מי היה מעלה על דעתו בשנות השמונים???), על ה-IOT (Internet of things) או SAAS (Software as a service)? ומה על המהפיכה הגדולה ביותר של השנים האחרונות – הסמארטפון ותפקידו בחיינו. כמה גמישות מחשבתית צריך כדי לבנות תוכנית שתשלב יכולות פורצות דרך אלה בה?

ואלה, טכנולוגית ועסקית, בדיוק הבאזוורדס שמובילות חברות רבות לבנות תוכנית כזאת דווקא עכשיו: ענן, IOT, SAAS, מסע לקוח, רשתות חברתיות, טרנספורמציה דיגיטלית, מדיניות ירוקה. ולמה תוכנית אב רב שנתית? משום שרק להעלות מערכות לענן זה סיפור ארוך ומורכב, שלא לדבר על התאמת מערכות קיימות (שצריכות להמשיך לעבוד) לשאר מארג החדשנות הזה.

ואחרי פירוט המגבלות האלה – חשוב, בדיוק כמו כל פרויקט גדול, לבנות תוכנית כזאת (נכון, צודק כל מי שקפץ עם ה"כל תוכנית היא בסיס לשינוי". צריך לטפל גם בזה) כדי לגזור ממנה את תוכניות העבודה השנתיות. משום שאם נהיה רק עם התוכניות השנתיות והפרויקטים הבינוניים והקטנים, באמת נצעד במקום. וצעידה במקום, אמרו גדולים ומוכשרים ממני, זהה לצעידה אחורה.

 

ורק מספר נקודות חשובות בבניית התוכנית:

  1. צריך לנהל אותה כמו כל פרויקט : לו"ז, יעדים, תוצרי ביניים, סיעורי מוחות עסקיים וטכנולוגיים.
  2. התוצר – לא ארוך מדי. תקציר מנהלים ברור וממוקד ואחריו מסמך סביר. נכון, קל אחר כך להסתתר מאחורי "הרי כתבנו בעמוד 935, שתי פסקאות מהסוף", אבל המטרה היא ליצור תוכנית ולא מסמך כסת"ח.
  3. לשלב בין הרצוי (תוכנית מתגלגלת, אבני יסוד מודולריות, Agile) לבין המצב הקיים. ברוב החברות יש legacy systems שצריכות המשכיות עסקית משולבת בשינויים הטכנולוגיים המתבקשים.
  4. לחשוב טוב טוב על ה"איך". נכון, אפשר ונוח לקחת את נוהל מפת"ח. מצד שני – תוכנית כזאת עוסקת בעתידנות ובחדשנות. לכן – לא יזיק להיות רעננים, לחדש ולצאת מהקופסא גם במבנה המסמכולוגיה.
  5. לכסות את כל האספקטים: תהליכים, טכנולוגיות, מבנה ארגוני… (אבל – לא ארוך מדי. אתם לא נמדדים על כמות)
  6. והכי חשוב: לא בכח. אם הנהלה לא יודעת להציג יעדים ארוכי טווח, אין טעם לתוכנית כזאת.

 

ולסיום, בנימה טיפה שונה. בהקשר לשתי הנקודות – בעיקר לגבי השינויים שאנחנו עוברים והקושי בלחזות את העתיד. זוכרים את וודי אלן ב"ישנוני", הסרט בו הוא מתעורר אחרי עשרות שנים מהקפאה עמוקה, ומבקש אוכל אורגני? לתדהמתו, רופא מסביר לו כמה מטומטמת היתה האנושות כשחשבה פעם ששומן רווי הוא רע. "סטייקים, גלידות, חמאה," מסביר הרופא "אלה מאכלי הבריאות. הם מאריכי החיים האמיתיים". אז, שיהיה לכולנו לבריאות.